Indirekter Einkauf wird in vielen Unternehmen unterschätzt. Dabei entstehen gerade bei IT, Facility Management, Beratung, Marketing, Wartung oder internen Bedarfen oft hohe Kosten durch fehlende Transparenz, unklare Freigaben und dezentrale Bestellungen. Wer indirekte Ausgaben besser steuern möchte, braucht klare Zuständigkeiten, belastbare Daten, praxistaugliche Prozesse und ein konsequentes Lieferantenmanagement.
Während der direkte Einkauf meist eng mit Produktion, Materialverfügbarkeit und Lieferfähigkeit verbunden ist, entstehen indirekte Bedarfe häufig dezentral und über viele Fachbereiche hinweg. Jede einzelne Bestellung wirkt überschaubar. In Summe können daraus jedoch erhebliche Ausgaben, unnötige Prozesskosten und unübersichtliche Lieferantenstrukturen entstehen.
Wer den indirekten Einkauf optimieren möchte, sollte deshalb nicht nur über Einkaufspreise sprechen. Entscheidend ist das Zusammenspiel aus Transparenz, Warengruppensteuerung, Lieferantenmanagement, einfachen Freigaben und digitalen Prozessen.
SJL Management & Consulting unterstützt Unternehmen dabei, Einkaufsprozesse zu professionalisieren, Organisationen zu strukturieren und Kostenpotenziale sichtbar zu machen. Mehr zu unserem Ansatz finden Sie unter Unsere Leistungen.
Was ist indirekter Einkauf?
Indirekter Einkauf umfasst alle Waren und Dienstleistungen, die ein Unternehmen für den laufenden Geschäftsbetrieb benötigt, die aber nicht direkt in das Endprodukt oder die eigentliche Kernleistung einfließen.
In einem produzierenden Unternehmen zählen Rohstoffe, Bauteile oder produktionskritische Komponenten typischerweise zum direkten Einkauf. IT-Systeme, Reinigungsleistungen, externe Beratung, Büromaterial oder Gebäudewartung gehören dagegen meist zur indirekten Beschaffung.
Eine einfache Definition lautet:
Indirekter Einkauf bezeichnet die Beschaffung von Waren und Dienstleistungen, die den Geschäftsbetrieb unterstützen, aber nicht unmittelbar Bestandteil des verkauften Produkts oder der erbrachten Kernleistung sind.
Im internationalen Kontext wird dafür häufig der Begriff Indirect Procurement verwendet. Gemeint ist derselbe Grundgedanke: Unternehmen beschaffen Waren und Leistungen für interne Zwecke und nicht für die direkte Wertschöpfung am Endprodukt.
Eine allgemeine begriffliche Einordnung des Einkaufs bietet auch das Gabler Wirtschaftslexikon.
Direkter und indirekter Einkauf: Was ist der Unterschied?
Direkter und indirekter Einkauf unterscheiden sich vor allem im Verwendungszweck der beschafften Waren und Dienstleistungen.
Der direkte Einkauf beschafft Materialien, Waren oder Leistungen, die unmittelbar in ein Produkt, eine Dienstleistung oder die operative Leistungserbringung einfließen. Der indirekte Einkauf stellt dagegen sicher, dass der interne Geschäftsbetrieb funktioniert.
| Kriterium | Direkter Einkauf | Indirekter Einkauf |
|---|---|---|
| Zweck | Beschaffung für Produkt, Produktion oder Kernleistung | Beschaffung für interne Nutzung und Geschäftsbetrieb |
| Beispiele | Rohstoffe, Bauteile, Handelswaren, produktionsrelevante Komponenten | IT, Facility Management, Beratung, Marketing, Bürobedarf, Wartung |
| Planbarkeit | Häufig eng an Produktions- oder Absatzplanung gekoppelt | Oft kleinteiliger, unregelmäßiger und dezentraler |
| Hauptrisiken | Lieferfähigkeit, Produktionsstillstand, Qualität | Kostenkontrolle, Transparenz, Compliance, Prozessaufwand |
| Lieferantenstruktur | Häufig strategisch gesteuert | Oft breit und historisch gewachsen |
| Steuerung | Meist klar im Einkauf verankert | Häufig auf Fachbereiche, Einkauf und Finance verteilt |
Der direkte Einkauf sichert damit häufig unmittelbar die Leistungserbringung. Der indirekte Einkauf beeinflusst dagegen stark, wie effizient, transparent und kontrolliert ein Unternehmen intern arbeitet.
Die Abgrenzung ist allerdings nicht in jedem Unternehmen identisch. Was als direkter oder indirekter Bedarf gilt, hängt immer auch vom jeweiligen Geschäftsmodell ab.
Wie operative und strategische Einkaufsaufgaben zusammenspielen, zeigen wir ausführlicher im Beitrag Operativer vs. strategischer Einkauf.
Typische Warengruppen und Beispiele im indirekten Einkauf
Die indirekte Beschaffung umfasst sehr unterschiedliche Warengruppen. Genau diese Vielfalt ist einer der Gründe dafür, dass der Bereich organisatorisch häufig schwerer zu steuern ist als der direkte Einkauf.
Typische Beispiele sind:
- IT-Hardware, Software und Cloud-Dienste
- Facility Management, Reinigung und Gebäudetechnik
- Wartung, Reparatur und Instandhaltung
- Marketing- und Kommunikationsdienstleistungen
- externe Beratung und Projektunterstützung
- Bürobedarf und Geschäftsausstattung
- Schulungen und Weiterbildungen
- Geschäftsreisen, Mobilität und Veranstaltungen
- Versicherungen und Rechtsberatung
- Zeitarbeit und externe Spezialisten
- Arbeitsschutz und interne Verbrauchsmaterialien
Beispiele für indirekte Materialien
Neben Dienstleistungen gehören auch zahlreiche Materialien zum indirekten Einkauf. Indirekte Materialien werden intern benötigt, gehen aber nicht unmittelbar in das Endprodukt ein.
Dazu zählen beispielsweise Papier und Druckerzubehör, IT-Zubehör wie Kabel oder Monitore, Reinigungs- und Hygienematerialien, Arbeitsschutzausrüstung, Werkzeuge für die Instandhaltung oder Ersatzteile für interne Wartungsarbeiten.
Der einzelne Bedarf ist häufig klein. Genau darin liegt jedoch eine typische Herausforderung: Viele kleine Bestellungen über verschiedene Fachbereiche und Lieferanten können einen erheblichen administrativen Aufwand erzeugen.
Unternehmen sollten deshalb prüfen, welche indirekten Materialien standardisiert, gebündelt, katalogisiert oder über Rahmenverträge beschafft werden können.
Warum indirekter Einkauf oft zur Kostenfalle wird
Indirekter Einkauf wird selten durch eine einzelne große Fehlentscheidung teuer. Die Kosten entstehen vielmehr durch die Summe vieler kleiner Vorgänge, die nicht ausreichend gesteuert werden.
Ein Fachbereich beauftragt kurzfristig einen Dienstleister. Eine Softwarelizenz wird automatisch verlängert. Ein neuer Lieferant wird angelegt, obwohl bereits ein Rahmenvertrag besteht. Eine Rechnung kommt an, ohne dass vorher eine Bestellung im System angelegt wurde.
Jeder einzelne Vorgang wirkt zunächst unproblematisch. Wiederholen sich solche Fälle regelmäßig, entstehen strukturelle Kostenfallen.
Fehlende Transparenz über Ausgaben und Lieferanten
Viele Unternehmen wissen im direkten Einkauf sehr genau, welche Materialien zu welchem Preis und bei welchem Lieferanten beschafft werden. Im indirekten Einkauf ist diese Transparenz häufig geringer.
Bedarfe entstehen in vielen Fachbereichen, Budgets liegen dezentral und Lieferantenstrukturen sind über Jahre gewachsen. Gleichzeitig fehlen teilweise einheitliche Warengruppen, aktuelle Stammdaten oder eine zentrale Übersicht über bestehende Verträge und Laufzeiten.
Der Einkauf erkennt dadurch oft erst im Nachhinein, welche Ausgaben entstanden sind.
Ohne Transparenz lässt sich jedoch kaum beurteilen, wo relevante Kostenblöcke liegen, welche Lieferanten mehrfach für ähnliche Leistungen eingesetzt werden oder welche Bedarfe sinnvoll gebündelt werden könnten.
Klare Rollen und Verantwortlichkeiten sind deshalb ein wesentlicher Bestandteil einer funktionierenden Organisation im Einkauf.
Maverick Buying: Wenn Fachbereiche am Einkauf vorbei bestellen
Eine weitere typische Kostenfalle ist Maverick Buying. Gemeint sind Beschaffungsvorgänge außerhalb definierter Einkaufsprozesse, freigegebener Lieferanten oder bestehender Rahmenverträge.
Das passiert beispielsweise, wenn Fachbereiche direkt bei einem Dienstleister bestellen, Rechnungen ohne vorherige Bestellung eingehen oder neue Anbieter genutzt werden, obwohl bereits geeignete Vertragslieferanten vorhanden sind.
Maverick Buying ist allerdings nicht automatisch ein Disziplinproblem. Häufig zeigt es Schwächen im bestehenden Prozess. Sind Freigaben langsam, Zuständigkeiten unklar oder Rahmenverträge für Mitarbeitende schwer auffindbar, entstehen schnell alternative Beschaffungswege.
Auch der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik behandelt beim Thema indirekter Einkauf unter anderem Maverick Buying, Spendmanagement und E-Procurement.
Die bessere Lösung ist deshalb nicht allein mehr Kontrolle. Der regelkonforme Beschaffungsweg muss so einfach und praktikabel sein, dass Fachbereiche keinen Grund haben, ihn zu umgehen.
Wie Unternehmen unkontrollierte Beschaffung systematisch reduzieren können, zeigen wir ausführlicher im Beitrag Maverick Buying vermeiden.
Hohe Prozesskosten bei kleinen Bestellwerten
Im indirekten Einkauf sind viele Bestellungen vergleichsweise klein. Trotzdem kann jede Bestellung mehrere Arbeitsschritte auslösen: Bedarf klären, Lieferanten auswählen, Angebot prüfen, Bestellung erfassen, Leistung bestätigen, Rechnung zuordnen und Zahlung freigeben.
Wenn dieser Ablauf manuell, uneinheitlich oder mit vielen Rückfragen zwischen Fachbereich, Einkauf und Finance verbunden ist, können die Prozesskosten im Verhältnis zum eigentlichen Bestellwert unverhältnismäßig hoch werden.
Ein typisches Beispiel ist eine kleine Bestellung, bei der mehrere Mitarbeitende mit Freigaben, Kostenstellen, Bestellnummern und Rechnungszuordnung beschäftigt sind. Der Einkaufspreis ist dann möglicherweise gar nicht das eigentliche Problem – sondern der Prozess dahinter.
Kostenoptimierung im indirekten Einkauf bedeutet deshalb nicht nur, bessere Konditionen auszuhandeln. Es geht ebenso darum, unnötigen administrativen Aufwand zu reduzieren. Weitere Ansätze dazu finden Sie im Beitrag Kostenoptimierung im Einkauf.
Unklare Zuständigkeiten und Freigaben
Indirekte Beschaffung bewegt sich häufig an den Schnittstellen zwischen Einkauf, Fachbereich, Finance, IT, Facility Management und Geschäftsführung.
Wenn nicht klar geregelt ist, wer welche Entscheidung trifft, entstehen Verzögerungen und Graubereiche.
Wer darf einen Lieferanten auswählen? Ab welchem Wert muss der Einkauf eingebunden werden? Wer prüft das Budget? Wer verantwortet Vertragslaufzeiten und Kündigungsfristen? Und welche Beschaffungen dürfen Fachbereiche selbst auslösen?
Fehlen eindeutige Antworten, wird der Prozess entweder langsam und bürokratisch oder er wird umgangen. Beides verursacht zusätzliche Kosten.
Was sind indirekte Beschaffungskosten?
Indirekte Beschaffungskosten sind alle Kosten, die durch den Einkauf von Waren und Dienstleistungen für den internen Geschäftsbetrieb entstehen.
Dazu gehören zunächst die eigentlichen Ausgaben für Software, Facility Management, Beratung, Marketing, Wartung, Bürobedarf oder andere indirekte Bedarfe. Hinzu kommen jedoch die Kosten, die durch den Beschaffungsprozess selbst entstehen: Lieferantenauswahl, Bestellabwicklung, Freigaben, Rechnungsprüfung, Vertragsverwaltung und Lieferantenmanagement.
Weitere Kosten entstehen beispielsweise durch nicht genutzte Rahmenverträge, eine zu große Lieferantenbasis, unnötige Einzelbestellungen oder automatische Vertragsverlängerungen ohne regelmäßige Prüfung.
Gerade im indirekten Einkauf bleiben solche Kosten häufig lange unsichtbar, weil sie sich auf viele Kostenstellen, Fachbereiche und Lieferanten verteilen.
Eine belastbare Datenbasis ist deshalb die Voraussetzung dafür, tatsächliche Kostentreiber von Einzelproblemen zu unterscheiden.
Welche Aufgaben hat der indirekte Einkauf?
Ein professioneller indirekter Einkauf geht deutlich über die operative Bestellabwicklung hinaus. Seine Aufgabe ist es, Bedarfe, Lieferanten, Prozesse und Kosten so zu strukturieren, dass indirekte Beschaffung steuerbar wird.
Bedarfe bündeln und Warengruppen strukturieren
Am Anfang steht Transparenz darüber, welche indirekten Bedarfe regelmäßig entstehen und welche davon sinnvoll gebündelt werden können.
IT, Facility Management, Marketing, Beratung oder Wartung sollten nicht ausschließlich aus Sicht einzelner Kostenstellen betrachtet werden. Eine Warengruppenperspektive zeigt, welche ähnlichen Leistungen unternehmensweit beschafft werden und wo sich Volumen bündeln lässt.
Eine belastbare Warengruppenstrategie im Einkauf hilft dabei, Märkte, Lieferanten und Bedarfe systematisch zu bewerten und klare Verantwortlichkeiten aufzubauen.
Lieferanten auswählen, bewerten und konsolidieren
Eine historisch gewachsene Lieferantenbasis verursacht erheblichen Verwaltungsaufwand. Jeder zusätzliche Anbieter muss angelegt, geprüft, betreut und bezahlt werden.
Im indirekten Einkauf wächst diese Struktur häufig schleichend: Fachbereiche nutzen eigene Kontakte, kurzfristige Bedarfe führen zu neuen Anbietern und ähnliche Leistungen werden parallel bei mehreren Unternehmen eingekauft.
Ein professioneller Einkauf sollte deshalb regelmäßig prüfen, welche Lieferanten tatsächlich genutzt werden, wo Überschneidungen bestehen und welche Leistungen sinnvoll gebündelt werden können.
Lieferantenkonsolidierung bedeutet dabei nicht, die Anzahl der Anbieter möglichst stark zu reduzieren. Ziel ist eine steuerbare und leistungsfähige Lieferantenstruktur, die Wirtschaftlichkeit, Qualität, Wettbewerb und Versorgungssicherheit miteinander verbindet.
Mehr dazu finden Sie im Beitrag Lieferantenmanagement: Risiken früh erkennen.
Rahmenverträge und einfache Bestellwege etablieren
Rahmenverträge schaffen nur dann einen Vorteil, wenn sie im Arbeitsalltag tatsächlich genutzt werden.
Fachbereiche müssen deshalb schnell erkennen können, welche Lieferanten freigegeben sind, welche Leistungen über bestehende Verträge bezogen werden können und welche Konditionen vereinbart wurden.
Gleichzeitig müssen Freigabeprozesse zum jeweiligen Risiko passen. Eine Bestellung über einen geringen Betrag sollte nicht denselben Genehmigungsprozess durchlaufen wie ein mehrjähriger Beratungsvertrag.
Klare Wertgrenzen, eindeutige Verantwortlichkeiten und nachvollziehbare Ausnahmeprozesse schaffen Kontrolle, ohne den Einkauf unnötig zu verlangsamen.
Kennzahlen und Budgets überwachen
Indirekter Einkauf braucht belastbare Daten. Ohne Kennzahlen bleibt unklar, ob eingeleitete Maßnahmen tatsächlich wirken.
Relevant sind beispielsweise die indirekten Ausgaben je Warengruppe, die Anzahl aktiver Lieferanten, der Anteil von Bestellungen über Rahmenverträge, Rechnungen ohne Bestellbezug oder die Durchlaufzeit von Freigaben.
Dabei gilt: Mehr Kennzahlen bedeuten nicht automatisch bessere Steuerung. Entscheidend ist, dass aus den Daten konkrete Entscheidungen entstehen.
Wie KPIs als tatsächliches Steuerungsinstrument eingesetzt werden können, erklären wir im Beitrag Einkaufscontrolling: Steuerung statt KPI-Sammlung.
Indirekten Einkauf optimieren: 7 praktische Hebel
Indirekten Einkauf zu optimieren bedeutet nicht, jede Ausgabe pauschal zu kürzen. Nachhaltige Wirkung entsteht, wenn Daten, Prozesse, Verantwortlichkeiten, Lieferanten und Systeme zusammenspielen.
1. Spend-Analyse durchführen
Am Anfang steht eine saubere Analyse der Ausgaben. Dabei sollten Bestellungen, Rechnungen, Lieferanten, Warengruppen, Kostenstellen und bestehende Verträge gemeinsam betrachtet werden.
Ziel ist nicht nur, eine Gesamtsumme zu ermitteln. Entscheidend ist, Muster sichtbar zu machen:
Wo entstehen hohe indirekte Ausgaben? Welche Warengruppen sind besonders fragmentiert? Wo gibt es viele kleine Bestellungen? Welche Lieferanten werden für ähnliche Leistungen parallel eingesetzt? Und welche Ausgaben laufen außerhalb definierter Prozesse?
Eine Spend-Analyse schafft damit die Grundlage für alle weiteren Entscheidungen.
2. Warengruppen und Verantwortlichkeiten definieren
Indirekte Ausgaben brauchen klare Verantwortlichkeiten.
Für jede relevante Warengruppe sollte festgelegt sein, wer den Bedarf fachlich verantwortet, wann der Einkauf eingebunden wird und wer Entscheidungen über Lieferanten oder Verträge trifft.
Gerade bei Dienstleistungen ist das entscheidend. Beratung, Marketing, IT oder Facility Management lassen sich kaum wirksam steuern, wenn mehrere Fachbereiche unabhängig voneinander ähnliche Leistungen einkaufen und verhandeln.
Klare Rollen reduzieren Doppelarbeit und verbessern gleichzeitig die Verhandlungsposition gegenüber Lieferanten.
3. Lieferantenbasis konsolidieren
Viele Lieferanten bedeuten nicht automatisch mehr Flexibilität. In fragmentierten Warengruppen führen sie häufig zu mehr Verwaltungsaufwand, geringerer Transparenz und schlechteren Bündelungsmöglichkeiten.
Unternehmen sollten deshalb prüfen, wo Leistungen über weniger, dafür gezielt ausgewählte Anbieter gebündelt werden können.
Besonders relevant sind Kategorien mit vielen ähnlichen Lieferanten, wiederkehrenden Leistungen und hohem administrativem Aufwand.
Die Leitfrage lautet nicht: Wie reduzieren wir möglichst viele Lieferanten?
Sondern: Welche Lieferanten benötigen wir tatsächlich, um Qualität, Wettbewerb, Geschwindigkeit und Wirtschaftlichkeit sicherzustellen?
4. Freigabeprozesse vereinfachen
Freigaben sind wichtig, müssen aber zum Wert und Risiko der Beschaffung passen.
Zu viele Genehmigungsstufen machen Prozesse langsam und erhöhen gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeitende alternative Wege suchen.
Ein guter Freigabeprozess definiert klare Wertgrenzen, Budgetverantwortung, fachliche Prüfung, Einkaufsbeteiligung und Ausnahmefälle.
Gleichzeitig sollte der Status einer Bestellung für alle Beteiligten nachvollziehbar sein. Transparenz reduziert Rückfragen und beschleunigt Entscheidungen.
5. Maverick Buying reduzieren
Maverick Buying lässt sich nur dauerhaft reduzieren, wenn Unternehmen verstehen, warum Beschaffungen außerhalb des vorgesehenen Prozesses entstehen.
Häufige Ursachen sind fehlende Kenntnis über Einkaufsrichtlinien, unklare Ansprechpartner, zu lange Freigaben, komplizierte Systeme, fehlende Kataloge oder Rahmenverträge, die für Fachbereiche kaum auffindbar sind.
Deshalb reicht es nicht, Verstöße lediglich stärker zu kontrollieren.
Der wirksamere Ansatz lautet: Der richtige Beschaffungsweg muss einfacher sein als die Umgehung.
6. Digitale Beschaffungslösungen gezielt einsetzen
Digitale Beschaffung kann indirekten Einkauf deutlich transparenter und effizienter machen.
E-Procurement-Systeme, digitale Kataloge, automatisierte Freigabeworkflows und zentrale Auswertungen helfen dabei, Bedarfe, Bestellungen, Lieferanten und Rechnungen besser zu steuern.
Vor der Einführung eines neuen Systems sollten Unternehmen allerdings zuerst ihre Prozesse klären.
Welche Beschaffungsfälle müssen abgebildet werden? Welche Warengruppen eignen sich für Kataloge? Welche Freigaben lassen sich automatisieren? Welche Daten werden für Reporting und Steuerung benötigt?
Ein schlechtes Verfahren wird durch Digitalisierung nicht automatisch zu einem guten Verfahren.
Auch das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie adressiert die Digitalisierung von Produktions- und Arbeitsprozessen als wichtigen Baustein für mittelständische Unternehmen.
Digitale Tools entfalten ihren Nutzen deshalb vor allem dann, wenn Prozesse, Daten und Verantwortlichkeiten bereits sinnvoll aufeinander abgestimmt sind.
7. KPIs regelmäßig auswerten
Nach der Umsetzung beginnt die eigentliche Steuerung.
Dafür reichen häufig wenige, aber relevante Kennzahlen. Wichtig ist, dass sie nicht nur gesammelt und berichtet werden, sondern zu Entscheidungen führen.
Wenn beispielsweise die Zahl der Rechnungen ohne vorherige Bestellung steigt, sollte nicht nur die Kennzahl dokumentiert werden. Es muss geklärt werden, wo die Ursache liegt: im Fachbereich, beim Lieferanten, im Freigabeprozess oder im verwendeten System.
Gute KPIs zeigen deshalb nicht nur, dass etwas abweicht. Sie helfen zu verstehen, warum es abweicht und welche Maßnahme notwendig ist.
Wichtige Kennzahlen im indirekten Einkauf
Kennzahlen machen indirekte Beschaffung messbar und steuerbar. Eine kleine Zahl konsequent genutzter KPIs liefert dabei häufig mehr Mehrwert als ein umfangreiches Reporting ohne klare Konsequenzen.
| Kennzahl | Bedeutung | Nutzen |
|---|---|---|
| Indirektes Einkaufsvolumen | Summe der Ausgaben für indirekte Waren und Dienstleistungen | Zeigt Relevanz und wichtige Warengruppen |
| Maverick-Buying-Quote | Anteil der Beschaffung außerhalb definierter Prozesse | Macht Prozessabweichungen sichtbar |
| Anteil über Rahmenverträge | Anteil der Beschaffung über definierte Vertragslieferanten | Zeigt, ob vereinbarte Verträge tatsächlich genutzt werden |
| Aktive Lieferanten pro Warengruppe | Anzahl eingesetzter Anbieter innerhalb einer Kategorie | Deckt Konsolidierungspotenziale auf |
| Prozesskosten pro Bestellung | Interner Aufwand je Beschaffungsvorgang | Zeigt ineffiziente Bestellwege |
| Rechnungen ohne Bestellung | Rechnungen ohne vorherigen Bestellbezug | Macht Prozess- und Compliance-Lücken sichtbar |
| Durchlaufzeit von Freigaben | Zeit zwischen Bedarf und Genehmigung | Zeigt Engpässe im Beschaffungsprozess |
| Anteil digitaler Bestellungen | Anteil systemgestützter Beschaffungsvorgänge | Zeigt Prozessreife und Systemakzeptanz |
Welche KPIs relevant sind, hängt von Unternehmen, Beschaffungsstruktur und Zielsetzung ab. Entscheidend ist weniger die Anzahl als die Frage, ob sich aus einer Kennzahl konkrete Maßnahmen ableiten lassen.
Checkliste: Ist Ihr indirekter Einkauf gut gesteuert?
Für eine erste Einschätzung helfen einige zentrale Fragen:
- Gibt es eine aktuelle Übersicht über indirekte Ausgaben je Warengruppe?
- Sind die wichtigsten Lieferanten und Verträge bekannt?
- Gibt es klare Verantwortlichkeiten für IT, Facility, Marketing, Beratung und weitere indirekte Kategorien?
- Sind Rahmenverträge für Fachbereiche leicht auffindbar?
- Wissen Mitarbeitende, wann der Einkauf eingebunden werden muss?
- Gibt es verständliche Freigabegrenzen?
- Werden Rechnungen ohne vorherige Bestellung regelmäßig ausgewertet?
- Ist Maverick Buying messbar?
- Sind Standardbedarfe einfach und möglichst digital bestellbar?
- Wird die Lieferantenbasis regelmäßig überprüft?
- Gibt es wenige, klar definierte KPIs?
- Arbeiten Einkauf, Fachbereiche und Finance nach gemeinsamen Regeln?
Wenn mehrere dieser Fragen nicht eindeutig beantwortet werden können, liegt häufig nicht nur ein einzelnes Beschaffungsproblem vor. Meist fehlt eine übergreifende Steuerung des indirekten Einkaufs.
Wann externe Unterstützung sinnvoll ist
Externe Unterstützung kann besonders dann sinnvoll sein, wenn mehrere Herausforderungen gleichzeitig auftreten: steigende Kosten, eine unübersichtliche Lieferantenbasis, unterschiedliche Prozesse zwischen Fachbereichen oder fehlende Transparenz über Ausgaben und Verträge.
Auch größere Optimierungs- oder Transformationsprojekte lassen sich intern nicht immer zusätzlich zum Tagesgeschäft umsetzen.
In solchen Situationen sollte externe Unterstützung nicht bei einer Analyse oder einem Workshop enden. Entscheidend ist die Verbindung aus Analyse, klarer Struktur und praktischer Umsetzung.
SJL Management & Consulting unterstützt Unternehmen dabei, Einkaufsorganisationen wirksamer aufzustellen, Beschaffungsprozesse zu strukturieren und Kostenpotenziale sichtbar zu machen. Im Fokus stehen praxistaugliche Lösungen, klare Verantwortlichkeiten und messbare Verbesserungen.
Wenn kurzfristig zusätzliche Einkaufskompetenz, Prozesssteuerung oder operative Umsetzung benötigt wird, kann außerdem Interim Management im Einkauf eine geeignete Lösung sein.
Praxisbeispiele aus unseren Projekten finden Sie unter Projekte & Referenzen.
Fazit: Indirekter Einkauf braucht Transparenz und klare Steuerung
Indirekter Einkauf ist weit mehr als die Beschaffung von Büromaterial oder internen Dienstleistungen. Er beeinflusst Kosten, Prozesse, Lieferantenstrukturen und Compliance im gesamten Unternehmen.
Die größte Kostenfalle entsteht selten durch eine einzelne falsche Bestellung. Sie entsteht durch viele kleine Ineffizienzen: fehlende Transparenz, dezentrale Entscheidungen, nicht genutzte Rahmenverträge, eine zu große Lieferantenbasis oder Beschaffungsprozesse, die im Arbeitsalltag nicht funktionieren.
Wer seinen indirekten Einkauf optimieren möchte, sollte deshalb zuerst Transparenz über Ausgaben und Lieferanten schaffen. Darauf aufbauend können Warengruppen strukturiert, Verantwortlichkeiten definiert, Lieferanten sinnvoll gebündelt und Bestellprozesse vereinfacht werden.
Die sieben zentralen Hebel sind dabei eine belastbare Spend-Analyse, klare Verantwortlichkeiten, eine steuerbare Lieferantenbasis, einfache Freigaben, weniger Maverick Buying, sinnvoll eingesetzte digitale Lösungen und eine konsequente Steuerung über relevante KPIs.
So wird indirekte Beschaffung vom schwer kontrollierbaren Kostenblock zu einem wirksamen Hebel für Effizienz, Transparenz und nachhaltige Kostenkontrolle.
Indirekte Ausgaben transparent machen und Beschaffung wirksam steuern
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FAQ zum indirekten Einkauf
Was ist ein Beispiel für indirekten Einkauf?
Ein typisches Beispiel ist die Beschaffung von Software für interne Mitarbeitende. Die Software wird nicht Teil des verkauften Produkts, ist aber notwendig, damit interne Prozesse funktionieren. Weitere Beispiele sind Facility Management, Beratung, Büroausstattung, Wartung oder Marketingdienstleistungen.
Was ist der Unterschied zwischen direktem und indirektem Einkauf?
Der direkte Einkauf beschafft Materialien und Leistungen, die unmittelbar für das Produkt oder die Kernleistung eines Unternehmens benötigt werden. Der indirekte Einkauf deckt dagegen interne Bedarfe wie IT, Facility Management, Beratung oder Bürobedarf ab.
Was sind indirekte Beschaffungskosten?
Indirekte Beschaffungskosten umfassen sowohl die Ausgaben für indirekte Waren und Dienstleistungen als auch Prozesskosten für Bestellungen, Freigaben, Lieferantenmanagement, Vertragsverwaltung und Rechnungsprüfung.
Welche Aufgaben hat der indirekte Einkauf?
Zu den wichtigsten Aufgaben gehören Spend-Analyse, Warengruppenmanagement, Lieferantenauswahl und -steuerung, Rahmenverträge, Freigabeprozesse, Kostenkontrolle sowie die Reduzierung von Maverick Buying.
Wie lässt sich indirekter Einkauf optimieren?
Indirekter Einkauf lässt sich durch transparente Ausgabendaten, klare Verantwortlichkeiten, strukturierte Warengruppen, eine sinnvolle Lieferantenkonsolidierung, einfachere Freigaben, digitale Beschaffungsprozesse und eine konsequente KPI-Steuerung optimieren.
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