Dual Sourcing hilft Unternehmen, Lieferantenabhängigkeiten zu reduzieren und Beschaffungsrisiken besser zu steuern. Dabei wird ein kritischer Bedarf bewusst über zwei qualifizierte Lieferanten abgesichert. Entscheidend ist jedoch, die zweite Bezugsquelle nicht nur als Notlösung zu betrachten, sondern aktiv in Einkaufsstrategie, Warengruppenmanagement und Lieferantensteuerung einzubinden.
Gerade bei kritischen Materialien, Komponenten oder Dienstleistungen kann die vollständige Abhängigkeit von einem einzigen Lieferanten zum erheblichen Risiko werden. Lieferengpässe, Qualitätsprobleme, Kapazitätsgrenzen oder veränderte Marktbedingungen wirken sich dann unmittelbar auf Produktion und Lieferfähigkeit aus.
Dual Sourcing schafft eine Alternative – aber nicht automatisch Sicherheit. Wer lediglich einen zweiten Lieferanten in der Datenbank anlegt, erhöht im Zweifel nur die Komplexität.
Wirksam wird die Strategie erst, wenn Unternehmen gezielt entscheiden, wo zwei Bezugsquellen wirtschaftlich sinnvoll sind, wie Mengen verteilt werden und wie beide Lieferanten langfristig leistungsfähig gehalten werden.
Was ist Dual Sourcing?
Dual Sourcing ist eine Beschaffungsstrategie, bei der ein Unternehmen einen Artikel, ein Material, eine Dienstleistung oder eine Warengruppe bewusst über zwei Lieferanten bezieht beziehungsweise absichert.
Beide Bezugsquellen sollten grundsätzlich qualifiziert, lieferfähig und in die Einkaufsstrategie eingebunden sein.
Kurz gesagt:
Dual Sourcing bedeutet, einen kritischen Bedarf über zwei qualifizierte Bezugsquellen abzusichern, um Lieferantenabhängigkeiten zu reduzieren und die Flexibilität im Einkauf zu erhöhen.
Eine grundlegende Einordnung der Beschaffungsstrategie bietet auch das BWL-Lexikon zum Dual Sourcing.
Was bedeutet Double Sourcing?
Double Sourcing wird meist synonym zu Dual Sourcing verwendet. Beide Begriffe beschreiben in der Praxis denselben Grundgedanken: Ein Unternehmen verlässt sich bei einem bestimmten Bedarf nicht auf nur eine Quelle, sondern nutzt zwei Lieferanten.
Davon zu unterscheiden ist Multi Sourcing beziehungsweise Multiple Sourcing. Dabei werden mehr als zwei Lieferanten für einen Bedarf eingesetzt.
Mehr Lieferanten bedeuten allerdings nicht automatisch mehr Sicherheit. Mit jeder zusätzlichen Bezugsquelle steigen auch Abstimmungs-, Qualifizierungs- und Steuerungsaufwand.
Warum Dual Sourcing mehr ist als ein zweiter Lieferant
Ein zweiter Lieferant allein macht eine Lieferkette noch nicht resilient.
Entscheidend ist, ob dieser Lieferant im Ernstfall tatsächlich einspringen kann. Dafür müssen technische Anforderungen geklärt, Qualität geprüft, Kapazitäten bekannt und Vertragsbedingungen abgestimmt sein. Auch Lieferzeiten, Logistik, Preise und Eskalationswege sollten definiert sein.
Ein Zweitlieferant, der seit Jahren keine relevante Menge mehr geliefert hat, kann in einer Krisensituation möglicherweise nicht kurzfristig die benötigte Kapazität bereitstellen.
Genau deshalb sollte die zweite Quelle aktiv entwickelt und regelmäßig bewertet werden.
Professionelles Lieferantenmanagement ist damit ein zentraler Bestandteil jeder belastbaren Dual-Sourcing-Strategie.
Single Sourcing, Dual Sourcing und Multi Sourcing im Vergleich
Welche Sourcing-Strategie sinnvoll ist, hängt von Warengruppe, Marktstruktur, Risiko, Volumen und interner Steuerungsfähigkeit ab.
| Strategie | Bedeutung | Vorteil | Risiko |
|---|---|---|---|
| Single Sourcing | Ein Bedarf wird über einen Lieferanten gedeckt | Klare Lieferantenbeziehung, einfache Steuerung, mögliche Bündelungsvorteile | Hohe Abhängigkeit von einem Lieferanten |
| Dual Sourcing | Ein Bedarf wird über zwei Lieferanten gedeckt | Höhere Versorgungssicherheit, zweite Quelle, mehr Flexibilität | Zusätzlicher Abstimmungs- und Steuerungsaufwand |
| Multi Sourcing | Ein Bedarf wird über mehrere Lieferanten gedeckt | Breite Lieferantenbasis und hohe Flexibilität | Mehr Komplexität und geringere Mengenbündelung |
Ein Single Source Lieferant deckt einen bestimmten Bedarf allein ab. Das muss nicht grundsätzlich problematisch sein.
Single Sourcing kann strategisch sinnvoll sein, wenn beispielsweise besonderes Know-how, eine enge Entwicklungspartnerschaft, hohe Qualitätsanforderungen oder Skaleneffekte im Vordergrund stehen.
Kritisch wird die Situation, wenn aus einer bewussten Entscheidung eine schwer steuerbare Abhängigkeit entsteht.
Warnsignale sind beispielsweise fehlende qualifizierte Alternativen, stark lieferantenspezifische technische Anforderungen oder eine Situation, in der Lieferprobleme unmittelbar Produktion oder Kundenservice gefährden würden.
Die Entscheidung für Single, Dual oder Multi Sourcing sollte deshalb immer Teil einer übergeordneten Einkaufsstrategie sein.
Welche Vorteile bietet Dual Sourcing?
Die wichtigsten Vorteile von Dual Sourcing liegen in Versorgungssicherheit, Flexibilität und einer geringeren Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten.
Die Strategie kann aber noch mehr leisten, wenn beide Quellen aktiv gesteuert werden.
Mehr Versorgungssicherheit bei kritischen Bedarfen
Der offensichtlichste Vorteil ist die Absicherung gegen Lieferausfälle.
Kann ein Lieferant kurzfristig nicht liefern, besteht bereits eine qualifizierte zweite Bezugsquelle. Das kann bei Kapazitätsengpässen, Qualitätsproblemen, regionalen Störungen oder wirtschaftlichen Schwierigkeiten eines Lieferanten entscheidend sein.
Der Aufbau dieser Alternative sollte allerdings erfolgen, bevor ein Engpass eintritt.
Lieferantenqualifizierung, technische Abstimmung und operative Integration benötigen Zeit. Wer erst im Krisenfall beginnt, einen Ersatzlieferanten zu suchen, verfügt streng genommen noch nicht über Dual Sourcing – sondern über eine Lieferantensuche unter Zeitdruck.
Auch aktuelle Untersuchungen zur Supply-Chain-Resilienz zeigen, dass Unternehmen ihre Liefernetzwerke zunehmend diversifizieren und Dual-Sourcing-Ansätze als Instrument zur Risikoreduktion einsetzen. McKinsey untersucht Dual Sourcing beispielsweise regelmäßig im Kontext von Supply-Chain-Risiken und Resilienz.
Bessere Verhandlungsposition
Eine zweite realistische Bezugsquelle verändert auch die Verhandlungsposition des Einkaufs.
Ist ein Unternehmen vollständig von einem einzigen Anbieter abhängig, sind Preissteigerungen, Lieferbedingungen oder Kapazitätsentscheidungen schwerer zu beeinflussen.
Dual Sourcing schafft Vergleichbarkeit.
Preise, Qualität, Liefertreue und Service können zwischen zwei leistungsfähigen Lieferanten bewertet werden. Das sorgt für mehr Markttransparenz und kann Verhandlungen unterstützen.
Dabei sollte der Einkauf die Lieferanten nicht permanent gegeneinander ausspielen. Nachhaltige Beschaffung braucht belastbare Beziehungen.
Der Wettbewerb funktioniert nur dann, wenn beide Anbieter tatsächlich eine realistische Alternative darstellen.
Mehr Flexibilität bei Nachfrage und Kapazität
Dual Sourcing kann außerdem helfen, schwankende Bedarfe besser zu steuern.
Steigt die Nachfrage kurzfristig, kann zusätzliches Volumen auf die zweite Quelle verteilt werden. Erreicht ein Lieferant seine Kapazitätsgrenze, steht bereits eine Alternative zur Verfügung.
Das ist besonders relevant bei langen Lieferzeiten, volatilen Bedarfen, technologisch kritischen Komponenten oder begrenzten Produktionskapazitäten.
Dual Sourcing ist deshalb nicht nur Versicherung gegen den vollständigen Lieferausfall. Es kann auch die operative Flexibilität im Tagesgeschäft verbessern.
Vorteile und Risiken von Dual Sourcing im Überblick
Die Vorteile entstehen nicht ohne zusätzliche Anforderungen. Zwei Lieferanten müssen qualifiziert, vertraglich gesteuert und regelmäßig bewertet werden.
| Bereich | Vorteile von Dual Sourcing | Mögliche Risiken |
|---|---|---|
| Versorgungssicherheit | Ausfälle können besser abgefedert werden | Zweitlieferant ist ohne aktive Steuerung möglicherweise nicht einsatzfähig |
| Verhandlung | Mehr Alternativen und bessere Markttransparenz | Zu aggressiver Wettbewerb kann Lieferantenbeziehungen belasten |
| Flexibilität | Mengen können zwischen zwei Lieferanten verteilt werden | Planung und Abstimmung werden anspruchsvoller |
| Qualität | Leistungen verschiedener Lieferanten werden vergleichbar | Qualitätsunterschiede müssen aktiv gesteuert werden |
| Kosten | Preis- und Konditionenvergleich wird möglich | Geringere Bündelung kann Stückkosten erhöhen |
| Organisation | Abhängigkeiten werden transparenter | Mehr Lieferanten verursachen zusätzlichen Steuerungsaufwand |
Der entscheidende Nachteil liegt damit nicht im Dual Sourcing selbst, sondern in einer unkontrollierten Ausweitung der Lieferantenbasis.
Zwei Lieferanten bedeuten unter anderem zusätzliche Qualifizierung, Vertragsmanagement, Qualitätskontrolle, Lieferantenbewertung und operative Schnittstellen.
Deshalb sollte Dual Sourcing nicht nach dem Prinzip „doppelt hält besser“ auf jede Warengruppe angewendet werden.
Die zweite Bezugsquelle muss einen wirtschaftlichen oder strategischen Mehrwert liefern, der den zusätzlichen Steuerungsaufwand rechtfertigt.
Wann ist Dual Sourcing sinnvoll – und wann nicht?
Dual Sourcing ist besonders interessant, wenn ein Bedarf geschäftskritisch ist und ein Ausfall des bestehenden Lieferanten erhebliche Auswirkungen hätte.
Nicht jede Warengruppe erfüllt diese Voraussetzung.
Bei leicht verfügbaren Standardprodukten mit geringem Beschaffungsrisiko kann ein gut gesteuertes Single-Sourcing-Modell wirtschaftlicher sein. Bei strategischen Komponenten mit langer Qualifizierungszeit sieht die Situation völlig anders aus.
| Situation | Dual Sourcing sinnvoll? | Begründung |
|---|---|---|
| Kritische Warengruppe mit hohem Ausfallrisiko | Ja | Eine zweite Quelle erhöht die Versorgungssicherheit |
| Monopolähnlicher Markt mit kaum Alternativen | Eingeschränkt | Der Aufbau einer Alternative kann schwierig oder langwierig sein |
| Unkritische C-Teile mit stabiler Verfügbarkeit | Oft nein | Die zusätzliche Komplexität kann größer sein als der Nutzen |
| Hohe technische Spezialisierung | Ja, aber frühzeitig | Die Qualifizierung eines zweiten Lieferanten benötigt Zeit |
| Stark schwankender Bedarf | Ja | Zusätzliche Mengenflexibilität kann helfen |
| Sehr geringe Volumina | Eher nein | Zwei Lieferanten wirtschaftlich aktiv zu halten kann schwierig sein |
| Strategische Schlüsselkomponente | Häufig ja | Die Absicherung eines möglichen Ausfalls hat hohe Bedeutung |
Die zentrale Frage lautet deshalb nicht:
„Wo können wir einen zweiten Lieferanten einsetzen?“
Sondern:
„Wo ist unsere Abhängigkeit so kritisch, dass eine zweite Quelle den zusätzlichen Aufwand rechtfertigt?“
Eine strukturierte Warengruppenstrategie hilft dabei, diese Entscheidung nicht pauschal, sondern anhand von Risiko, Marktstruktur und wirtschaftlicher Bedeutung zu treffen.
Single-Source-Risiken frühzeitig identifizieren
Viele kritische Abhängigkeiten entstehen nicht durch eine bewusste strategische Entscheidung.
Sie wachsen über Jahre.
Ein Lieferant entwickelt ein Produkt gemeinsam mit dem Unternehmen. Spezifikationen werden zunehmend auf seine Technologie ausgerichtet. Fachbereiche gewöhnen sich an die Zusammenarbeit. Alternative Anbieter werden irgendwann nicht mehr geprüft.
Irgendwann existiert nur noch eine realistische Bezugsquelle.
Deshalb sollte der Einkauf regelmäßig analysieren, welche Lieferanten für kritische Warengruppen unverzichtbar sind, wie schnell sie ersetzt werden könnten und welche technischen, regionalen oder wirtschaftlichen Abhängigkeiten bestehen.
Auch Gartner weist darauf hin, dass Unternehmen Single- und Sole-Sourcing-Risiken häufig nicht vollständig erfassen und deshalb systematisch bewerten sollten. Die Analyse von Single- und Sole-Sourcing-Risiken gehört damit zur strategischen Risikosteuerung und nicht erst ins Krisenmanagement.
Geeignete Kennzahlen wie Single-Source-Anteil, Lieferantenkonzentration, Termintreue oder Risikobewertung können im Einkaufscontrolling sichtbar gemacht werden.
Dual Sourcing umsetzen: 5 Schritte
Eine wirksame Dual-Sourcing-Strategie braucht klare Leitplanken.
Der Einkauf muss entscheiden, welche Bedarfe abgesichert werden, wie geeignete Zweitlieferanten ausgewählt werden und wie beide Quellen langfristig gesteuert werden.
1. Kritische Bedarfe identifizieren
Der erste Schritt lautet nicht „zweiten Lieferanten suchen“, sondern Risiko bewerten.
Unternehmen sollten zunächst identifizieren, bei welchen Warengruppen ein Ausfall tatsächlich kritisch wäre.
Relevant sind unter anderem:
- Einfluss auf Produktion, Service oder Kundenlieferung
- technologische Spezialisierung
- Anzahl verfügbarer Anbieter
- Liefer- und Wiederbeschaffungszeiten
- Qualitätsanforderungen
- Einkaufsvolumen
- Preis- und Kapazitätsrisiken
- regionale Abhängigkeiten
- bisherige Lieferperformance
Aus dieser Bewertung lässt sich ableiten, bei welchen Bedarfen Dual Sourcing echten Mehrwert bietet.
Damit wird verhindert, dass die Strategie pauschal auf große Teile der Lieferantenbasis ausgerollt wird.
2. Zweite Bezugsquelle gezielt auswählen und qualifizieren
Ein Zweitlieferant sollte nicht allein deshalb ausgewählt werden, weil er kurzfristig verfügbar oder günstiger ist.
Entscheidend ist seine langfristige Eignung.
Technische Fähigkeit, Qualität, Kapazität und Lieferzuverlässigkeit spielen ebenso eine Rolle wie Kostenstruktur, finanzielle Stabilität, Standort, Logistikrisiken und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit.
Gerade bei technisch anspruchsvollen Produkten sollte die Auswahl nicht allein durch den Einkauf erfolgen.
Qualität, Technik, Fachbereich und gegebenenfalls Logistik müssen früh eingebunden werden. Sonst wird zwar ein Lieferant ausgewählt, aber keine wirklich einsatzfähige zweite Quelle geschaffen.
3. Rollen, Verantwortlichkeiten und KPIs definieren
Dual Sourcing erhöht den Steuerungsbedarf. Deshalb muss klar sein, wer welche Entscheidungen trifft.
Wer verantwortet die Warengruppe? Wer entwickelt den Zweitlieferanten? Wer bewertet Qualität und Lieferperformance? Wer legt die Mengenverteilung fest? Und wer entscheidet bei Eskalationen?
Diese Rollen sollten nicht erst diskutiert werden, wenn zwischen den Lieferanten umverteilt werden muss.
Eine klare Organisation im Einkauf verhindert, dass strategische Entscheidungen zwischen Einkauf, Qualität, Technik und Fachbereichen hängen bleiben.
Auch die Erfolgsmessung sollte von Beginn an definiert werden. Beide Lieferanten benötigen möglichst vergleichbare Leistungskennzahlen.
4. Mengen bewusst zwischen den Lieferanten verteilen
Dual Sourcing funktioniert nur, wenn die zweite Quelle aktiv bleibt.
Wer einem Zweitlieferanten dauerhaft keine relevante Menge gibt, kann im Krisenfall kaum erwarten, dass Kapazität kurzfristig verfügbar ist.
Eine 50/50-Verteilung ist dabei keineswegs zwingend.
Häufig werden beispielsweise folgende Modelle eingesetzt:
- 80/20-Modell: Der Hauptlieferant erhält den größten Volumenanteil, während der Zweitlieferant aktiv bleibt.
- 70/30-Modell: Das Volumen wird bei höherem Risiko stärker verteilt.
- Primär-/Sekundärmodell: Ein Lieferant führt, die zweite Quelle dient als aktiv qualifizierte Absicherung.
- Regionale Aufteilung: Lieferanten versorgen unterschiedliche Werke oder Märkte.
- Produktbezogene Aufteilung: Varianten oder Spezifikationen werden gezielt zwischen Lieferanten verteilt.
Welche Verteilung sinnvoll ist, hängt von Risiko, Volumen, Kosten, Mindestmengen und verfügbaren Kapazitäten ab.
Wichtig ist vor allem, dass die Aufteilung bewusst entschieden und nicht zufällig aus dem Tagesgeschäft heraus entsteht.
5. Lieferantenleistung regelmäßig messen
Dual Sourcing ist kein einmal abgeschlossenes Beschaffungsprojekt.
Beide Lieferanten sollten kontinuierlich bewertet werden. Nur so lässt sich erkennen, ob die zweite Quelle tatsächlich eine belastbare Alternative darstellt.
Geeignete KPIs sind beispielsweise Liefertermintreue, Qualitäts- und Reklamationsquote, Preisentwicklung, Kapazitätsverfügbarkeit, Reaktionsgeschwindigkeit und Lieferantenrisiko.
Auch der Anteil des Einkaufsvolumens und die Entwicklung des Zweitlieferanten sollten betrachtet werden.
Ein Lieferant, dessen Performance über längere Zeit deutlich schlechter ist, schafft schließlich keine zusätzliche Sicherheit – sondern ein neues Problem.
Dual Sourcing und Kostenoptimierung zusammen denken
Dual Sourcing wird häufig primär als Risikostrategie betrachtet. Wirtschaftlichkeit darf dabei jedoch nicht ausgeblendet werden.
Eine zweite Bezugsquelle kann mehr Markttransparenz schaffen und Preis- oder Konditionsverhandlungen unterstützen. Gleichzeitig verteilt sich das Einkaufsvolumen auf zwei Lieferanten, wodurch mögliche Bündelungsvorteile sinken können.
Hinzu kommen Kosten für Qualifizierung, Lieferantenmanagement, Qualitätsprüfung und zusätzliche operative Prozesse.
Deshalb sollte nicht nur der Stückpreis betrachtet werden.
Relevant ist die gesamte wirtschaftliche Wirkung:
Was kostet die zweite Quelle – und welches Risiko wird dadurch reduziert?
Ein etwas höherer Beschaffungspreis kann wirtschaftlich sinnvoll sein, wenn dadurch ein potenziell teurer Produktionsstillstand vermieden wird. Umgekehrt ist eine zweite Bezugsquelle schwer zu rechtfertigen, wenn das Ausfallrisiko sehr gering und der zusätzliche Steuerungsaufwand hoch ist.
Professionelle Kostenoptimierung im Einkauf bedeutet deshalb nicht automatisch, beim günstigsten Lieferanten zu kaufen. Sie bewertet Preis, Prozesskosten, Risiken und Handlungsfähigkeit gemeinsam.
Checkliste: Ist Dual Sourcing für Ihre Warengruppe sinnvoll?
Für eine erste Einordnung helfen folgende Fragen:
- Ist der Bedarf kritisch für Produktion, Service oder Kundenlieferung?
- Gibt es aktuell nur einen qualifizierten Lieferanten?
- Wäre ein Lieferantenausfall kurzfristig schwer zu kompensieren?
- Sind alternative Anbieter am Markt verfügbar?
- Gibt es technische oder regulatorische Hürden bei einem Lieferantenwechsel?
- Ist das Einkaufsvolumen groß genug, um zwei Lieferanten aktiv zu halten?
- Können Mengen sinnvoll aufgeteilt werden?
- Sind Anforderungen und Spezifikationen ausreichend dokumentiert?
- Gibt es klare Verantwortlichkeiten für beide Lieferanten?
- Werden Lieferantenleistung und Risiken regelmäßig gemessen?
- Ist der zusätzliche Steuerungsaufwand wirtschaftlich vertretbar?
- Passt Dual Sourcing zur übergeordneten Einkaufs- und Warengruppenstrategie?
Je mehr dieser Fragen auf eine kritische Abhängigkeit und realistische zweite Bezugsquelle hinweisen, desto sinnvoller ist eine vertiefte Prüfung.
Wann externe Unterstützung sinnvoll ist
Der Aufbau einer Dual-Sourcing-Strategie wird insbesondere dann anspruchsvoll, wenn Lieferantenabhängigkeiten bereits kritisch sind, Transparenz über die Lieferantenbasis fehlt oder operative Engpässe wenig Raum für strategische Arbeit lassen.
Externe Unterstützung kann helfen, kritische Warengruppen strukturiert zu bewerten, Single-Source-Risiken sichtbar zu machen und geeignete Zweitlieferanten aufzubauen.
Entscheidend ist dabei, nicht bei der Analyse stehenzubleiben.
Eine zweite Bezugsquelle muss ausgewählt, qualifiziert, vertraglich eingebunden und in die operative Steuerung überführt werden.
SJL Management & Consulting unterstützt Unternehmen dabei, Einkaufsorganisationen und Lieferantenstrukturen weiterzuentwickeln sowie strategische Beschaffungsmaßnahmen in die Umsetzung zu bringen.
Wenn kurzfristig zusätzliche Erfahrung und Umsetzungskapazität im Einkauf benötigt wird, kann auch Interim Management im Einkauf sinnvoll sein.
Einblicke in konkrete Projekte und Einsatzfelder finden Sie unter Projekte & Referenzen.
Fazit: Dual Sourcing braucht klare Steuerung statt mehr Lieferanten
Dual Sourcing kann Lieferantenabhängigkeiten reduzieren, Versorgungssicherheit erhöhen und die Handlungsfähigkeit des Einkaufs verbessern. Der Nutzen entsteht aber nicht allein dadurch, dass ein zweiter Anbieter vorhanden ist.
Nicht jede Warengruppe braucht Dual Sourcing. Nicht jeder Zweitlieferant schafft echte Sicherheit. Und nicht jede zusätzliche Lieferantenbeziehung ist wirtschaftlich sinnvoll.
Entscheidend ist eine bewusste Auswahl.
Unternehmen sollten zuerst identifizieren, welche Bedarfe wirklich kritisch sind. Anschließend muss eine zweite Quelle qualifiziert, aktiv gehalten und über klare Mengen, Verantwortlichkeiten und KPIs gesteuert werden.
Die fünf zentralen Schritte sind deshalb:
- kritische Bedarfe identifizieren,
- eine geeignete zweite Quelle qualifizieren,
- Verantwortlichkeiten und KPIs definieren,
- Mengen bewusst verteilen und
- die Leistung beider Lieferanten regelmäßig messen.
Wird Dual Sourcing auf diese Weise mit Einkaufsstrategie, Warengruppenmanagement, Lieferantenmanagement und Einkaufscontrolling verbunden, entsteht keine unnötig große Lieferantenbasis, sondern eine robustere Beschaffungsstruktur.
Lieferantenabhängigkeit reduzieren und Sourcing-Strategie stärken
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FAQ zu Dual Sourcing
Was ist Dual Sourcing?
Dual Sourcing ist eine Beschaffungsstrategie, bei der ein Unternehmen einen Bedarf über zwei qualifizierte Lieferanten absichert. Ziel ist, die Abhängigkeit von einer einzelnen Bezugsquelle zu reduzieren und bei Lieferproblemen flexibler reagieren zu können.
Was bedeutet Double Sourcing?
Double Sourcing wird meist synonym zu Dual Sourcing verwendet. Beide Begriffe bezeichnen die Beschaffung über zwei Lieferanten beziehungsweise Bezugsquellen.
Was ist der Unterschied zwischen Multi Sourcing und Dual Sourcing?
Beim Dual Sourcing werden zwei Lieferanten eingesetzt. Multi beziehungsweise Multiple Sourcing nutzt mehr als zwei Bezugsquellen und kann dadurch zusätzliche Flexibilität schaffen, erhöht jedoch auch den Steuerungsaufwand.
Welche Vorteile und Nachteile hat Dual Sourcing?
Zu den wichtigsten Vorteilen gehören geringere Lieferantenabhängigkeit, höhere Versorgungssicherheit, mehr Flexibilität und eine bessere Vergleichbarkeit der Lieferanten. Nachteile können zusätzlicher Koordinationsaufwand, höhere Qualifizierungskosten und geringere Bündelungseffekte sein.
Wann ist Dual Sourcing sinnvoll?
Dual Sourcing ist besonders sinnvoll bei kritischen Warengruppen, hohen Single-Source-Risiken, langen Lieferzeiten, begrenzten Kapazitäten oder schwer ersetzbaren Komponenten. Bei unkritischen Bedarfen mit geringem Volumen kann der zusätzliche Steuerungsaufwand dagegen größer sein als der Nutzen.
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