In vielen Unternehmen kommt der IT-Einkauf spät ins Spiel. Die Lösung ist fachlich schon gesetzt, die IT hat technisch geprüft, und der Einkauf soll am Ende noch Angebote vergleichen oder den Vertrag verhandeln.
Solange wenige Verträge im Umlauf sind, fällt das kaum auf. Spätestens bei automatischen SaaS-Verlängerungen, ungenutzten Lizenzen oder mehreren Tools für denselben Zweck wird es unübersichtlich.
IT-Sourcing beginnt deshalb deutlich vor der Preisverhandlung. Zuerst muss klar sein, welche Anwendung tatsächlich gebraucht wird, wer sie nutzt und welche vertraglichen Folgen mit der Entscheidung verbunden sind. Auch die Frage, wie ein Unternehmen später aus einer Lösung wieder herauskommt, gehört früh auf den Tisch.
Gerade im indirekten Einkauf hat IT damit erhebliches Gewicht. Software, Cloud-Dienste, Beratung und Managed Services greifen tief in Abläufe ein und binden Unternehmen häufig über Jahre.
Der Einkauf verhandelt dann nicht nur über Konditionen. Er sorgt dafür, dass Entscheidungen vor der Unterschrift tragfähig sind.
Was IT-Einkauf für Unternehmen bedeutet
Zum IT-Einkauf gehören Software, Hardware, Cloud-Dienste und IT-Dienstleistungen. In der Praxis liegt der schwierigere Teil meist nicht bei Hardware, sondern bei Software, SaaS und externen Services.
Hier wird selten nur ein Produkt bestellt. Vertragsumfang, Nutzungsrechte, Schnittstellen, Support oder Laufzeiten bestimmen mit, was die Lösung am Ende kostet und wie flexibel das Unternehmen damit bleibt.
Der Einkauf muss technische Fragen nicht selbst beantworten. Er sollte aber früh genug beteiligt sein, um die wirtschaftlichen und vertraglichen Folgen einer Entscheidung sichtbar zu machen.
Wichtig ist nicht nur, welche Anforderungen heute bestehen. Der Einkauf sollte auch wissen, welche Anbieter realistisch infrage kommen, wie sich die Kosten bei mehr Nutzern entwickeln und wie schwierig ein späterer Wechsel wäre.
So verbindet IT-Einkauf den internen Bedarf mit dem, was am Markt verfügbar ist und vertraglich sinnvoll geregelt werden kann.
Als Warengruppe gehört IT in vielen Unternehmen zum indirekten Einkauf. Die beschafften Leistungen fließen meist nicht unmittelbar in das eigene Produkt ein, prägen aber Prozesse und Kostenstrukturen erheblich.
Warum IT-Sourcing anders funktioniert als klassischer Einkauf
Eine Software lässt sich anders vergleichen als ein klar spezifiziertes Bauteil oder eine standardisierte Dienstleistung. Anbieter bündeln Funktionen unterschiedlich, Preismodelle ändern sich mit Nutzerzahlen oder Modulen, technische Anforderungen entwickeln sich weiter.
Besonders deutlich wird das bei SaaS. Ein günstiger Einstiegspreis sagt wenig darüber aus, was eine Lösung nach zwei oder drei Jahren kostet. Zusätzliche Nutzer, Speicher, Supportpakete oder Schnittstellen können die Rechnung verändern.
Bei IT-Dienstleistern entsteht noch eine andere Form der Bindung. Wer eine Anwendung implementiert oder Prozesse konfiguriert, sammelt dabei Wissen über Systeme, Abläufe und Besonderheiten im Unternehmen. Wird dieses Wissen nicht ausreichend dokumentiert, kann ein Anbieterwechsel deutlich schwieriger werden als erwartet.
Für den Einkauf stellt sich deshalb neben dem Preis immer auch die Frage nach der späteren Abhängigkeit.
Schon bei der Auswahl sollte mitgedacht werden, wie die Lösung eingeführt, betrieben und irgendwann wieder abgelöst werden kann.
IT-Beschaffung beginnt mit klaren Anforderungen
Ein typischer Ablauf sieht so aus: Der Fachbereich hat bereits ein bevorzugtes Tool, die technische Prüfung läuft oder ist abgeschlossen, und anschließend erhält der Einkauf ein Angebot mit der Bitte, noch bessere Konditionen herauszuholen.
Viel Spielraum bleibt dann nicht mehr.
Sinnvoller ist es, den Bedarf früher zu klären. Zwingend benötigte Funktionen sollten von Wünschen getrennt werden. Ebenso relevant sind bestehende Schnittstellen, die betroffenen Nutzergruppen und die Frage, welche Daten mit der Anwendung verarbeitet werden.
Gerade bei Software fällt der Unterschied zwischen zwei Anbietern oft nicht in der Demo auf. Er zeigt sich später beim Datenexport, bei Berechtigungen, beim Support oder dann, wenn eine zusätzliche Funktion plötzlich nur in einem größeren Paket verfügbar ist.
Auch intern braucht es klare Zuständigkeiten. Der Fachbereich kennt den Prozess, die IT bewertet Integration und Sicherheit, weitere Funktionen prüfen je nach Bedarf Datenschutz oder andere Anforderungen. Der Einkauf bringt Markt- und Vertragsseite zusammen.
Fehlen diese Rollen, zieht sich eine Beschaffung schnell durch mehrere Abstimmungsrunden, ohne dass klar ist, wer eigentlich entscheidet.
Wie sich solche Verantwortlichkeiten grundsätzlich ordnen lassen, behandelt auch der Beitrag zur Organisation im Einkauf.
Software-Einkauf: Lizenzen und tatsächliche Nutzung im Blick behalten
Beim Software-Einkauf entstehen unnötige Kosten oft nicht beim Abschluss eines Vertrags, sondern Monate später.
Für ein Projekt wurden zusätzliche Lizenzen gebucht. Das Projekt ist längst beendet, die Zugänge laufen aber weiter. Ein anderer Fachbereich nutzt inzwischen ein zweites Tool mit ähnlicher Funktion. Wieder ein anderes Team hat eine Software selbst beschafft, weil der reguläre Weg zu lange dauerte.
Solche Fälle summieren sich.
Deshalb gehört die tatsächliche Nutzung genauso zum Software-Einkauf wie die Auswahl neuer Lösungen. Wer hat Zugriff? Welche Lizenzen werden verwendet? Welche Verträge verlängern sich in den nächsten Monaten? Passen Nutzerzahl und gebuchtes Paket noch zusammen?
Bei SaaS-Verträgen entscheidet oft der Zeitpunkt. Wer wenige Tage vor Ablauf der Kündigungsfrist erstmals in die Nutzungsdaten schaut, kann zwar noch über den Preis sprechen, aber kaum noch grundlegend über Bedarf oder Alternativen.
Ein regelmäßiger Blick auf Renewals, Nutzerzahlen und Vertragsfristen schafft hier deutlich mehr Handlungsspielraum.
Software Procurement: Der Einstiegspreis ist nur ein Teil der Rechnung
Ein niedriger Lizenzpreis macht eine Software nicht automatisch günstig.
Zur Einführung kommen häufig weitere Aufwände hinzu: Daten müssen migriert, Schnittstellen eingerichtet und Mitarbeitende eingearbeitet werden. Manche Funktionen erfordern zusätzliche Module, Änderungen am System verursachen weitere Kosten. Bei einem späteren Wechsel beginnt ein Teil dieser Arbeit erneut.
Für das Software Procurement ist deshalb die Total Cost of Ownership eine nützlichere Größe als der reine Preis im ersten Vertragsjahr.
Je nach Lösung können dazugehören:
- Lizenz- oder Abokosten
- Implementierung und Projektmanagement
- Schnittstellen und Datenmigration
- Schulung und interne Umstellung
- Betrieb, Support und Wartung
- Erweiterungen und zusätzliche Module
- interne Aufwände von IT und Fachbereichen
- Kosten eines späteren Anbieterwechsels
Diese Sicht kann eine vermeintlich teure Lösung relativieren. Wenn Einführung, Betrieb oder Support einfacher sind, kann der höhere Lizenzpreis wirtschaftlich vertretbar sein. Umgekehrt wird aus einem günstigen Angebot schnell eine teure Lösung, wenn fast jede Erweiterung separat berechnet wird.
Ähnliche Fragen stellt die Kostenoptimierung im Einkauf. Bei IT geht es dabei häufig weniger um einen einzelnen Rabatt als um die Frage, welche Kostenlogik hinter einem Vertrag steckt.
IT-Dienstleister auswählen: Tagessätze sagen wenig über das Ergebnis
Zwei Anbieter können denselben Tagessatz anbieten und am Ende sehr unterschiedliche Kosten verursachen.
Der eine arbeitet mit einem eingespielten Team, dokumentiert sauber und liefert mit wenig Nacharbeit. Beim anderen wechseln Ansprechpartner, Aufgaben müssen mehrfach erklärt werden oder zusätzliche Leistungen tauchen erst während des Projekts auf.
Deshalb sollte vor dem Preisvergleich möglichst klar sein, welche Leistung eingekauft wird. Beratung ist etwas anderes als Implementierung, laufender Betrieb etwas anderes als ein klar abgegrenztes Projekt.
Ebenso wichtig ist die Frage, wer tatsächlich arbeitet. Gerade bei größeren IT-Projekten setzen Anbieter Partnerunternehmen, Freelancer oder Nearshore-Teams ein. Das kann problemlos funktionieren, sollte aber transparent sein.
Bei einer Anbieterbewertung spielen Tagessätze damit nur eine Rolle unter mehreren. Je nach Vorhaben können auch Erfahrung, Verfügbarkeit, Dokumentation, Vorgehensweise oder Sicherheitsanforderungen relevant sein.
Die Auswahl solcher Partner gehört damit unmittelbar zum Lieferantenmanagement und Risikomanagement im Einkauf. Bei IT liegen Risiken nur häufig weniger offen zutage als in einer physischen Lieferkette.
Verträge im IT-Sourcing: An den Ausstieg denken, bevor er nötig wird
Beim Vertragsabschluss liegt die Aufmerksamkeit meist auf der Einführung. Das Projekt soll starten, Termine stehen fest, der Fachbereich wartet auf die neue Lösung.
Viele Vertragsklauseln werden erst Jahre später interessant.
Eine lange Kündigungsfrist kann dann genauso relevant werden wie eine automatische Verlängerung oder ein Preisanpassungsrecht. Bei Cloud- und SaaS-Lösungen kommt hinzu, was nach Vertragsende mit den Daten passiert.
Kann das Unternehmen sie vollständig exportieren? In welchem Format? Welche Unterstützung leistet der Anbieter bei einer Migration? Und wie lange bleibt der Zugriff nach Vertragsende bestehen?
Solche Punkte lassen sich vor Vertragsabschluss meist leichter klären als in dem Moment, in dem der Wechsel bereits beschlossen ist.
Auch die Preisentwicklung sollte nicht erst beim Renewal überraschen. Wenn Funktionen nur in größeren Paketen verfügbar sind oder der Anbieter Preise anpassen darf, gehört das zur wirtschaftlichen Bewertung der Lösung.
Bei wiederkehrenden SaaS-Ausgaben spielt außerdem der interne Beschaffungsprozess mit hinein. Wenn Bestellung, Freigabe und Rechnungsprüfung auseinanderlaufen, verliert der Einkauf schnell den Überblick. Wie sich solche Abläufe besser zusammenführen lassen, zeigt der Beitrag zum P2P-Prozess.
Schatten-IT entsteht oft aus einem praktischen Problem
Ein Fachbereich braucht kurzfristig ein Tool. Die Software lässt sich online buchen, eine Kreditkarte reicht und nach wenigen Minuten kann das Team loslegen.
Für den einzelnen Nutzer ist das zunächst die einfachste Lösung.
Einige Monate später arbeiten vielleicht mehrere Personen damit. Es liegen Daten beim Anbieter, eine automatische Verlängerung ist vereinbart und im Einkauf weiß niemand, dass der Vertrag existiert.
Genau so entsteht Schatten-IT häufig: nicht aus bewusster Umgehung, sondern weil der offizielle Weg im konkreten Fall zu langsam oder zu kompliziert war.
Die Folgen reichen über zusätzliche Softwarekosten hinaus. Je nach Anwendung können auch Datenschutz, Informationssicherheit, Zugriffsrechte oder Dokumentation betroffen sein. Eine fachliche Einordnung bietet IBM zum Thema Schatten-IT.
Verbote allein lösen das Problem deshalb selten. Kleinere Softwarebedarfe brauchen einen einfachen Freigabeweg, bekannte Ansprechpartner und Standards, die nicht für jede App ein Großprojekt auslösen.
Die Verbindung zu Maverick Buying ist naheliegend. Bei IT kommt allerdings eine Besonderheit hinzu: Mit dem Einkauf einer Anwendung werden häufig gleichzeitig Zugänge, Daten und längerfristige Vertragsbindungen geschaffen.
IT-Sourcing als Warengruppe im indirekten Einkauf verankern
Wie viele SaaS-Verträge gibt es im Unternehmen? Welche davon laufen in den nächsten sechs Monaten aus? Welche Tools erfüllen ähnliche Aufgaben? Und welche Fachbereiche kaufen Software eigenständig ein?
Schon diese Fragen lassen sich in vielen Unternehmen nicht ohne Weiteres beantworten.
Genau dort beginnt die Aufgabe des Einkaufs. Er muss keine Architektur bewerten und keine technische Produktauswahl allein treffen. Aber er braucht Transparenz über Ausgaben, Verträge und Lieferanten.
Erst damit wird sichtbar, wo mehrere Lösungen nebeneinander bestehen, bei welchen Anbietern relevante Abhängigkeiten entstanden sind und welche Verträge frühzeitig geprüft werden sollten.
Software, IT-Beratung und Managed Services passen deshalb in die Warengruppenlogik des indirekten Einkaufs. Eine solche Einordnung erleichtert es, Verträge nicht nur einzeln zu betrachten, sondern Entwicklungen über längere Zeit zu erkennen.
Der Beitrag zum strategischen Einkauf greift diese Perspektive breiter auf: weg von einzelnen Bestellungen, hin zu Marktverständnis und einer bewussteren Arbeit mit Lieferanten.
Wann externe Unterstützung im IT-Einkauf sinnvoll sein kann
Manchmal fehlt nicht die Erkenntnis, sondern schlicht die Kapazität.
Verträge müssten geprüft werden, mehrere Renewals stehen gleichzeitig an, eine Ausschreibung läuft und intern ist niemand frei, der das Thema vollständig übernimmt. Auch bei Vakanzen kann IT-Einkauf schnell kritisch werden, weil Kündigungsfristen nicht warten, bis eine Stelle neu besetzt ist.
In anderen Fällen ist zunächst unklar, wo das eigentliche Problem liegt. Hohe Softwarekosten können an zu vielen Lizenzen liegen, an ungünstigen Vertragsbedingungen oder daran, dass mehrere Fachbereiche ähnliche Lösungen beschafft haben.
Dann hilft es wenig, nur härter über Preise zu verhandeln.
SJL Management & Consulting unterstützt Unternehmen dabei, IT-Sourcing als Teil des Einkaufs wirksamer aufzustellen. Im Mittelpunkt stehen transparente Ausgaben und Verträge, klare Verantwortlichkeiten sowie Beschaffungsentscheidungen, die auch über die erste Vertragsperiode hinaus funktionieren.
Mehr zu den möglichen Einsatzfeldern finden Sie unter Unsere Leistungen. Einblicke in typische Mandate gibt es unter Projekte & Referenzen.
Fazit: Guter IT-Einkauf beginnt vor der Verhandlung
Der größte Vorteil liegt oft in der Transparenz. Welche Software wird genutzt? Welche Verträge laufen aus? Wo entstehen Kosten, die niemand mehr aktiv hinterfragt?
Genau dort wird IT-Einkauf wirksam.
Wenn Einkauf, IT und Fachbereiche früh zusammenarbeiten, müssen viele Probleme später gar nicht erst über den Vertrag gelöst werden. Anforderungen sind klarer, Alternativen bleiben länger offen und Verlängerungen kommen nicht überraschend.
Wer seinen IT-Einkauf oder die IT-Beschaffung im indirekten Einkauf weiterentwickeln möchte, kann SJL Management & Consulting für Beratung, Projekte und Interim Management einbinden.
Sprechen Sie uns an, wenn Ihr IT-Sourcing mehr leisten soll als Verträge zu verlängern.